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品牌擴張是一碗迷魂藥

放大字體  縮小字體 發布日期:2024-02-27 07:23:49  來源:電商聯盟  作者:樂發網  瀏覽次數:22

決定企業成功的關鍵,不在于能生產多少產品,而在于能賺多少錢。摩托羅拉擴張了它的 品牌 ,而諾基亞則縮減了自己的 品牌 ,贏家卻是后者。

最貴CEO的失敗

美國家居裝修連鎖巨頭家得寶前任CEO羅伯特·納德利,常被冠以“全球要價最高的執行官”的頭銜。入主6年后,納德利離開家得寶,領走了約2.1億美元的薪資。

單從賬面數字來看,家得寶可說是運營有方。在納德利任職的6年里,其銷售增長了99%,利潤增加125%。

倘若拿家得寶和美國第二大家居裝修連鎖勞氏(Lowe"s)做橫向對比,就可以看出大問題:納德利剛任首席執行官時,家得寶的銷售額是勞氏的2.4倍,納德利離開時,這個數字下降為1.9。但同期家得寶市值下跌8%,勞氏市值上漲188%。

兩家連鎖仍有很大的增長空間——勞氏預測美國家居裝修市場每年價值7000億美元,如果這個數字準確,家得寶和勞氏加起來也沒有占到市場的20%。

占主導地位的 品牌 ,比小一點的對手往往更有優勢。麥當勞增長速度快過漢堡王,百威啤酒牽制米勒啤酒,吉列強過舒適(Schick),耐克領先銳步。但為什么家得寶的發展步伐,反而跟不上比它小的勞氏呢?

問題出在家得寶沒有持續聚焦于消費品業務。它花費60多億美元,收購了批發供應商用,以壯大家得寶的供給,并想借后者進入建筑材料市場。

家得寶在家居裝修市場上只有13%的份額,它要做的應該是持續聚焦核心業務。

要知道,增長的意義并不完全相同。家居裝修業務上的增長,會加強 品牌 的力量,核心業務之外的增長,則會削弱 品牌 。

圍墻另一頭的草更嫩。為什么像家得寶這樣的一個企業,還沒有主導自己所在行業的品類,就要去不斷挖掘其他業務呢?

而且,建材和家居裝修這二者并不屬于同一業務范圍?!俺薪ㄉ谈蕾囉诠袒蛴柧氂兴氐匿N售人員之間長期的合作關系”,《華爾街日報》指出,“很多人都將家得寶跟手推購物車的DIY迷聯系在一起,他們都不去小店鋪里購買裝修材料”。

在想方設法擴張業務的企業中,類似家得寶的做法非常普遍,它們的增長法寶有三:一是產品延伸,二是多元發展,三是整合多功能。右腦思維的營銷派知道,這三個法寶中無一能頂得過一個“聚焦”。

品牌 不是疊加

唐納德·特朗普(DonaldTrump)常被冠以“美國炒作最多的CEO”的頭銜,觀眾或讀者每天都能在媒體上,看到關于他巨大成就的報道。但特朗普也并非萬事如意。2004年,特朗普酒店賭場暨度假村宣告即將破產,股東們的投入打了水漂。

問題究竟出在哪里?如果你認為特朗普是全球最強大的 品牌 之一,為何他在亞特蘭大城以“特朗普”命名的三個賭場,最后都破產了?

管理派一般會將之歸咎為運營犯了錯誤:特朗普收購泰姬陵賭場的價格開得太高;設備更新跟不上對手;廣告投入還不夠;市場被更為豪華的“波哥大”搶走了,等等。

這些錯誤,也許是導致特朗普賭場破產的一方面原因,但它的營銷戰略如何?在我們看來,錯誤非常嚴重(多年前,我們曾為特朗普提供咨詢服務,后來合作也中止了)。

亞特蘭大城哈瑞斯瑪麗亞公司名下的假日酒店,曾是我們的客戶。哈瑞斯公司想再建一座賭城,地點不是在瑪麗亞地區,而選在波沃,所以,打算以五五分的形式,跟特朗普公司合作。

它們將名字定為“哈瑞斯波沃”。當時,我向它們的CEO指出,這是典型的產品延伸性錯誤:哈瑞斯原本有很多忠實顧客,現在哈瑞斯波沃的出現,無疑將這群人一分為二,一半去哈瑞斯瑪麗亞,另一半去哈瑞斯波沃。

此外,哈瑞斯瑪麗亞公司將營銷策略定為“另一座亞特蘭大城”,以強調它跟其他兩個賭城不同?;蛟S,瑪麗亞地區的顧客,比波沃的顧客更為懶散且優雅(一條詼諧但并未使用的廣告標語:在哈瑞斯瑪麗亞,野蠻的動物只在表演臺上,不在觀眾群中)。

兩個公司經過多輪討論后,決定將賭場命名為“特朗普大廈”,營銷策略是“亞特蘭大城的中心”,將波沃的地段優勢和唐納德·特朗普“建得最大最好”的地產商名聲結合在一起。假日酒店后來將它那一半股份賣給了特朗普,后者沒有聽從我們的忠告,繼續進行錯誤的假日酒店 品牌 延伸。他終于實現了亞特蘭大城三家賭城都用上“特朗普”這個名字的愿望,最終將其忠實顧客分成三份,最后破了產。

為何左腦思維者鐘情于 品牌 延伸,因為它是合乎邏輯的。如果你有一個很好的 品牌 名字,為什么不能把這好名字用在所有東西上呢?右腦全局思維者認為,當競爭微弱或者不存在競爭的時候, 品牌 延伸當然能起作用(特朗普集團在全球很多城市四處開花,正是屬于這種情況)。

但一旦競爭激烈, 品牌 延伸就是一條通往災難的捷徑。顯然,沒有右腦全局思維的人勸誡唐納德·特朗普,不要把“特朗普”放在亞特蘭大第二或第三個賭城的名字上。我們無法責怪他們,對膽小的人而言,反對特朗普確實是一件很難的事情。

“土星”的悲劇

汽車生產商們與其增加更多的車型來混淆 品牌 ,倒不如更好地精簡它們的產品種類。

土星(Saturn)汽車的迅速發展正如其名,土星V-12火箭將“阿波羅號”宇航員送上了月球。1994年,土星在推出僅4年后,便創下了它的最高銷售紀錄——286003輛。同一年,土星經銷商的單店平均銷量比任何其他 品牌 都要多。與其他主流汽車 品牌 不同的是,土星只有一種車型,當然你可以選擇雙門、四門或兩廂車型。

這是“土星精神”洋溢的一年。這一年,4.4萬名車主和他們的家人,在位于田納西州的斯普林希爾的土星工廠,參加了“回歸頌”活動。第二年,土星在一項年度銷售滿意度指數報告上,排名第一。

土星在消費者心智上建立了怎樣的認知?是一種為年輕人設計的、價格便宜而外形美觀的小型汽車。

土星接下來又做了什么?它的管理者是否企圖去擴大小型車的市場份額?或者是擴展一個更大、更貴的汽車品類?

所有的汽車“專家”建議土星接下來該做什么呢?你猜對了,產品線延伸。

當年有一個典型的說法,引自《華爾街日報》:“許多分析家認為,當土星的客戶慢慢年長、富有時,土星將最終需要一款更大的車型來維系其客戶?!?

1998年,通用汽車副總裁說:“我們竭盡所能,為他們提供更多的產品選擇?!?

第二年,辛西婭·特呂代勒接管土星。正如大家期望的,她上任后的第一把火就是“想方設法擴展產品內容”。

兩年后,特呂代勒女士離任,土星由安特妮·克萊頓接任。但是這一戰略還是沒有改變?!拔覍⒅攸c放在不久的將來,”克萊頓說,“計劃推出SUV,做好增加產品內容的準備?!?

1999年,較大車型的土星(L系列)推出。2002年,運動型土星(Vue系列)推出,替代原始土星的車型(Ion系列)于同年推出。

當鮑勃·魯茲(BobLutz)接任通用汽車副總裁并負責產品開發時,也是同樣的論調。2004年,他說:“我們正在投資土星的未來,因為它是一個內在狀態良好的 品牌 ,只是需要一個更強大、更令人振奮的產品?!?


無濟于事。后面幾年土星的銷售一直不穩定,但再也沒能達到1994年單店平均年銷售960輛的最高銷量紀錄。2007年,土星經銷商單店平均年銷量僅為553輛(這時己有5個車型:Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue)。

在管理派一再染指土星 品牌 之后,土星已經不再是一種廉價汽車了,因為更大的車型和更高的價格破壞了這一定位;它也不再是一種屬于年輕人的車型了。事實上,產品延伸策略背后的初衷是當客戶漸漸變老、變富有時,它仍能“為客戶服務”。但結局是它卻無法同其它大 品牌 同臺競技。

17年以后,“土星”代表什么?什么也不是

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